Schöne neue Arbeitswelt » Herausforderungen und Chancen für Unternehmen

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Interview
Thomas Schmutzer

ist Geschäftsführer der HMP Beratungs GmbH.

Michael Bartz

ist Professor für International Business und Export Management an der IMC FH Krems und leitet dort das New World of Work Forschungszentrum.

Die Autoren veröffentlichen regelmäßig Forschungsergebnisse und neueste Praxiserfahrungen auf ihren Blogs:
newworldofwork thomasschmutzer.com

Michael Bartz, Thomas Schmutzer
New World of Work
Warum kein Stein auf dem anderen bleibt. Trends – Erfahrungen – Lösungen Erschienen im

Erschienen im Verlag Linde international,, 191 Seiten für 24,90€

ISBN: 978-3-7093-0535-5
Schöne neue Arbeitswelt

Projektbeschäftigen, Individualisierung der Tätigkeiten und Auflösung der Organisationsstrukturen - Die Arbeitswelt verändert sich grundlegend und stellt Unternehmen aller Größenordnungen und Industrie vor immense Herausforderungen. Wie diese bewältigt werden können und welche Chancen damit einhergehen, erörtern die Wirtschaftsexperten und Autoren Professor Michael Bartz und Thomas Schmutzer im Interview mit dem Diplomatischen Magazin.

D

er Titel Ihres neuen Buchs lautet „New World of Work“. Was verstehen Sie unter der neuen Arbeitswelt? Welche Rolle spielt die Transformation der Unternehmenskultur von einer Kontroll- zu einer Vertrauenskultur, die Sie in Ihrem Buch beschreiben, dabei?

Michael Bartz: Unsere Arbeitswelten verändern sich derzeit sehr grundlegend. Ein wesentlicher Treiber dahinter sind neue Informationstechnologien, die Kommunikation und Zusammenarbeit auf Distanz so einfach und kostengünstig wie noch nie ermöglichen. Dank dieser Technologien breiten sich vor allem zeitlich und räumlich flexible Arbeitsweisen aus. „Der Trend in Richtung neuer flexibler Arbeitsweisen lässt sich in den Wirtschaftsräumen aller Kontinente beobachten“, merkte kürzlich der österreichische Außenminister Sebastian Kurz an. Immer mehr Menschen haben die Möglichkeit, außerhalb des Firmenbüros mobil zu arbeiten, z. B. im Home Office, und sich auch zeitlich selbständiger einzuteilen. Dies allein zieht viele Änderungen nach sich: Die Aufgaben und die Gestaltung von Firmenbüros verändern sich infolge flexiblerer Arbeitsformen, Führungskonzepte müssen neu überdacht werden, und vor allem braucht es einen kulturellen Wandel, und zwar den Wandel von einer Kontrollkultur hin zu Vertrauenskultur im Unternehmen. Dies braucht zunächst eine Weiterentwicklung der Methoden für Zusammenarbeit und für Führung im Unternehmen. Wenn die „technisch-methodischen“ Voraussetzungen geschaffen wurden, dann bereitet das den Boden für einen schrittweisen Change-Prozess in Richtung Vertrauenskultur im Unternehmen. Die Transformation in Richtung New World of Work erfordert deswegen einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren, da eine Reihe aufeinander aufbauender Schritte gesetzt werden müssen.

In Ihrem Buch macht sich die fiktive Geschäftsführerin eines alteingesessenen Industriebetriebs Viktoria Frey an die Umstrukturierung ihres Unternehmens, nachdem ein Großkunde einen Auftrag nicht verlängert hat. Wieso haben Sie sich für diese Form der Darstellung entschieden?

Thomas Schmutzer: Wir wollten ein Buch schreiben, das leicht und in kurzer Zeit lesbar ist und in dem sich der Leser mit den Personen identifizieren und seinen Alltag wiederfinden kann. Deshalb haben wir uns auch dafür entschieden, die Sachinhalte in einen Roman zu verpacken. Der Leser soll mit den Romanfiguren mitleben und die Veränderung spüren. Die Experteninterviews mit Top-ManagerInnen wie z. B. Brigitte Ederer ergänzen in jedem Abschnitt des Buchs die Erfahrungen und Sichtweisen führender Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Industrie. Die zahlreichen Beiträge von Top-ManagerInnen unterstreichen die Wichtigkeit des Themas New World of Work, da sie sich mit vielen dieser Fragestellungen bereits aktuell beschäftigen.

Welchen Einfluss hat die Generation Y („Digital Natives“) auf den Arbeitsmarkt? Welche Haupttrends verändern Ihrer Meinung nach die Arbeitsweisen von und in Unternehmen grundlegend?

Thomas Schmutzer: Die Digital Natives kommen mit ganz anderen Ansprüchen in den Arbeitsmarkt. Diese Generation ist selbstbewusst, hat klare Vorstellungen vom beruflichen Weg und will von zukünftigen Arbeitgebern umworben werden. Digital Natives streben, mehr als alle Generationen vor ihnen, nach Selbstverwirklichung und Sinnstiftung. Leistung ist ein Begriff, der nicht exklusiv für Arbeit eingesetzt wird, denn Digital Natives haben eine weitaus holistischere Sichtweise. Sie spannen den Begriff ‚Leistung‘ über ihr ganzes Leben - sei es privat oder beruflich, und wollen dies miteinander vereinbaren. Sie sind extrem leistungsbereit, sehen aber den Konnex zwischen Leistung und Arbeit zu einer Anwesenheitskultur in Büros nicht. Derzeit machen sie beispielsweise etwa 28 Prozent der österreichischen arbeitenden Bevölkerung aus. Bereits im Jahr 2018 allerdings werden sie auf 50 Prozent der Arbeitnehmerschaft angewachsen sein.

In Bezug auf die Entwicklungen, die die Arbeitsweisen von und in Unternehmen verändern, lassen sich fünf Haupttrends identifizieren, die die Arbeitsweisen von und in Unternehmen grundlegend verändern:

  1. Das Büro ist nicht mehr der einzige Ort für Arbeit.
  2. Zunehmende Diversität der Arbeitsstile – von Digital Natives bis hin zu Silverlinern.
  3. Die Auflösung von Unternehmensgrenzen gegenüber Kunden und Lieferanten.
  4. Die Auflösung traditioneller Organisationsstrukturen.
  5. Die schrittweise Substitution von Vollzeitbeschäftigung durch alternative Beschäftigungsformen.

Durch starke Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitnehmer funktionieren geltende Management- und Führungsprinzipien immer schlechter. Welche neuen Führungsinstrumente und -strategien können Sie hier empfehlen?

Michael Bartz: Insbesondere Führungskräfte müssen grundlegend umdenken und deshalb sehr sorgfältig auf Führung in virtuellen Arbeitssituationen vorbereitet werden. Eine wichtige Kernkompetenz, ohne die neue Arbeitswelten fast nicht funktionieren können, ist das Führen über Ziele. 70 bis 80 Prozent der Führungskräfte verlassen sich heute noch auf Führungsprinzipien, die sehr ausgeprägt auf Verhaltenskontrolle beruhen. Das heißt, es wird neben dem Arbeitsfortschritt beobachtet, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz verhalten. In den neuen Arbeitswelten, in denen sehr ausgeprägt auf Distanz gearbeitet wird, funktioniert dieses Führungsprinzip nicht mehr. Hier ist ein Paradigmenwechsel auf der Seite der Führungskräfte erforderlich: Statt durch Kontrolle erfolgt Steuerung über Ziele. Hierzu ist es erforderlich, die Führungskräfte zu qualifizieren, entsprechende Prozesse zu etablieren und MitarbeiterInnen und Führungskräfte mit den Werkzeugen vertraut zu machen, wie zum Beispiel Zielvereinbarung, One-to-One- und andere Review-Meetings, Mitarbeiterbeurteilung auf Basis von Zielvereinbarung und Potenzialabschätzung. Wenn das gelingt, dann können Stück für Stück die Leinen länger und Rollen und Funktionen zeitlich und räumlich flexibler wahrgenommen werden. Doch das ist nur der Anfang. Führungskräfte müssen in den neuen Arbeitswelten eine Reihe von Fähigkeiten ausbauen und sich hier weiterentwickeln. Dazu gehören Soft Skills wie beispielsweise Empathie und auch die Kommunikationsfähigkeiten. Es handelt sich um Fähigkeiten, die Frauen von Natur aus stärker mitbringen. Als Managerinnen haben sie in den neuen Arbeitswelten deshalb einen klaren Vorsprung.

Warum sind Unternehmensstrategien auf Mitarbeiterebene meist kaum mehr wahrnehmbar? Wie kann hier Abhilfe geschaffen werden?

Michael Bartz: Unternehmen fällt es schwer, Unternehmensstrategien für alle MitarbeiterInnen verständlich zu vermitteln und Erfolge bei ihrer Umsetzung transparent zu machen. Mit einem 300-seitigen Strategiepapier und komplexen Projektverfolgungssystemen gelingt das nicht. Um diesen Effekt zu erreichen, ist es erfolgskritisch, eine Unternehmensstrategie in eine überschaubare Zahl von einfach nachvollziehbaren Zielen zu übersetzen. Und diese Ziele müssen klar quantitativ messbar sein. Das gelingt mithilfe der sogenannten Balanced-Scorecard- Methode. Im New World of Work Forschungszentrum an der IMC FH Krems wenden wir diese Methode auf New World of Work Transformationsprojekte an und begleiten Unternehmen über viele Jahre wissenschaftlich mit einem sogenannten Impact Measurement. Zu diesem Zweck wird am Beginn des Veränderungsprozesses festgelegt, welcher Nutzen von der Einführung neuer innovativer Arbeitsweisen im Unternehmen erwartet wird, zum Beispiel Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, Reduktion der Kosten für Büroinfrastruktur. Im nächsten Schritt werden diese Erwartungen in quantitative Ziele übersetzt, wie zum Beispiel: Die Kosten für Büroinfrastruktur sollen um 28 Prozent bis 2016 gesenkt werden. Die Zielgrößen werden dann in einer New World of Work Balanced Scorecard zusammengefasst und mit einem Maßnahmenplan hinterlegt, der sogenannten Transformation Map. Unser unabhängiges Forschungsinstitut an der IMC FH Krems führt im Transformationsprozess die Messung und Evaluierung dieser Zielgrößen durch. So gewinnen Unternehmen ein wertneutrales Bild über erzielte Fortschritte auf dem Weg in Richtung neuer innovativer Arbeitsweisen. Die MitarbeiterInnen und Führungskräfte verstehen, welche Maßnahmen funktionieren und in welchen Bereichen es auf dem Weg noch Nachbesserungsbedarf gibt. Durch den klaren Zusammenhang von Maßnahmen und messbaren Zielen werden Fortschritte bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie im Betrieb transparent und für die MitarbeiterInnen nachvollziehbar. In der englischen Sprache lässt es sich auf den Punkt bringen, was hier passiert:„Putting strategy on wheels.“

Ein Trend, den Sie beschreiben, ist die „Consumerization“, d. h. Mitarbeiter möchten die privaten Endgeräte auch für ihre Arbeit nutzen. Was sind Vor- und Nachteile? Inwiefern sollten Unternehmen hier auf ihre Mitarbeiter eingehen?

Thomas Schmutzer: Dieser Trend hat in kurzer Zeit zu einer veränderten Arbeitsweise bei Mitarbeitern und Unternehmen geführt. Die Studie New World of Communication & Collaboration 2014 von HMP, der IMC FH Krems und des Magazins Report belegt, dass die Vorteile des sogenannten Bring Your Own Device wesentliche Vorteile aus Unternehmenssicht generiert. Zu nennen sind hier insbesondere Verbesserung der Mitarbeitermotivation (66,0 Prozent), Mobilitätssteigerung (54,2 Prozent) und positive Beeinflussung der Attraktivität als Arbeitgeber (49,3 Prozent). Somit eigentlich eine Win-win-Situation. Denn für MitarbeiterInnen wird dieses Thema immer wichtiger, und Unternehmen nützt es.

Consumerization hat aber auch Auswirkungen auf die Unternehmens-IT . Denn z. B. durch die steigende Endgerätevielfalt wird der Support und Betrieb aufwendiger. Doch die Frage ist: „Was, wenn ich mich nicht mit Consumerization beschäftige?“ Vor allem junge, neue MitarbeiterInnen erkundigen sich bereits während des Bewerbungsprozesses nach der Antwort des Unternehmens auf diesen Trend. Die Mitarbeiter wollen immer mehr selbst bestimmen, wie sie am besten arbeiten. Daher empfehlen wir, das Thema proaktiv anzugehen.

Was versteht man unter „Unified Communication“? Weshalb ist dies so wichtig?

Thomas Schmutzer: Unified Communication (kurz: UC) verfolgt das Ziel, die – mittlerweile zur Produktivitätsbremse ausgeartete – Kommunikation über vielfältigste Kanäle wieder effizient und steuerbar zu machen. Die Idee hinter UC ist, die Erreichbarkeit zu verbessern und so Geschäftsprozesse zu beschleunigen. UC beschreibt die Integration von Kommunikationsmedien in einer einheitlichen Anwendungsumgebung. UC bildet die Brücke zwischen Kommunikations- und Informationskanälen, mit dem Ziel, dem Benutzer einfach an seinen Endgeräten mit möglichst einheitlicher Benutzeroberfläche unter Nutzung des optimalen verfügbaren Transportwegs Zugang zu den gerade von ihm benötigten Applikationen (Business oder Privat) zu gewähren.

Der durchaus messbare Nutzen liegt in einer Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter und damit des Unternehmens durch effiziente, zielgerichtete, gesteuerte Kommunikation sowie in direkten Kostenoptimierungen.

Inwiefern liegt die Zukunft in „digitaler Automatisierung“? Was verstehen Sie darunter? Was ist mit dem „Doodle-Prinzip“ für die Produktion gemeint?

Michael Bartz: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelten nimmt zu. Auch im Produktionsbereich verändern sich die Arbeitsweisen zunehmend. Hier geht es insbesondere um einen höheren Grad an Selbstorganisation. Die Planung und Koordination von Schichteinteilungen in der Produktion ist ein anschauliches Beispiel. In den alten Arbeitswelten sind Planer im indirekten Bereich des Unternehmens für die Schichteinteilung verantwortlich. MitarbeiterInnen in der Produktion werden hier „von oben herab“ eingeteilt. In der Produktion der neuen Generation liegt die Verantwortung für die Abstimmung der Schichteinteilung vermehrt bei den MitabeiterInnen in der Produktion selbst. Dabei helfen Online-Tools zur Selbstorganisation, die viele auch schon aus dem privaten Umfeld kennen. So ein Tool ist zum Beispiel Doodle (www.doodle.com). Mit diesem Tool lassen sich Terminwünsche in einer Gruppe ganz einfach und schnell abstimmen. Die Gruppendynamik und Gruppendruck führen erfahrungsgemäß auch automatisch zu fairen Verteilungen von beliebten und unbeliebten Schichtzeiten. So wird Schichteinteilung nahezu zum Selbstläufer.

INTERVIEW Beate Baldow

 


Bilder: 1 = Jacob Bøtter (flickr.com) | 2 = IMC Fachhochschule Krems GmbH | 3 = Benjamin Chan (flickr.com) | 4 = Kevin Dooley (flickr.com) | 5 = Verlag Linde international